Контакты
Доверие, основанное на опыте

Успешные стратегии холдингов: Общие Центры Обслуживания (ОЦО)

14.04.2014
Использование решений по централизации сервисных функций стало новым трендом существующих моделей управления холдинговых структур. Крупнейшие компании и холдинги за рубежом организовывают или уже организовали, так называемые «Общие Центры Обслуживания» или ОЦО. 

Марина Макаренко, Генеральный директор Intercomp Украина
Западная практика изобилует примерами построения комплексных центров обслуживания, которые включает в себя не один какой-то бизнес-процесс, а концентрирует в себе обеспечение системы связанных процессов. Например, нередки случаи, когда ОЦО обеспечивает для холдинговой структуры реализацию процессов IT-сопровождения и поддержки, закупок, хранения данных и документации и, конечно же, учетных функций. Как правило, процесс построения комплексного ОЦО является многоэтапным проектом. На начальной стадии создается операционный центр, в котором централизуется лишь одна функция, а в последствие функциональность центра постепенно расширяется. 

 Приведу пример существующих и успешно функционирующих ОЦО крупных российских и украинских компаний, как РУСАЛ, ЛУКОЙЛ, НЛМК, Роснефть, Северсталь, Сибур, РЖД, Сбербанк и др. 

Построение ОЦО является очень затратным мероприятием, так как фактически операционный центр является полноценной дополнительной бизнес-единицей, а реализация проекта по ее построению потребует существенных инвестиций, как на создание технологической платформы центра, так и на квалифицированный персонал. Почему же российские и иностранные компании готовы инвестировать в проекты централизации непрофильных бизнес-процессов, учитывая высокую стоимость таких решений? 

 Среди основных причин построения ОЦО, озвучиваемых руководителями крупных компаний, встречаются: совершенствование централизуемых функций и бизнес-процессов, сокращение затрат, обеспечение гибкости и прозрачности управления, а также гарантированной непрерывности сервисных процессов. 

1.png

 Однако, инвестирование в ОЦО компании целесообразно только при наличии определенных условий: 

 Территориальная распределенность холдинга. Централизация функций экономически целесообразна в тех случаях, когда содержание отдельных сервисных подразделений дорого обходится компании и при этом задействованные специалисты не обеспечены должным объемом работы. Учитывая, что реализация, например, учетных функций требует специалиста с определенной не низкой квалификацией, то использование такого специалиста при простое на других работах просто экономически невыгодно. А именно такие ситуации наиболее распространены в случаях, когда в холдинг входят удаленно расположенные компании. Также возможны ситуации, когда организовать на определенных территориях учетные службы просто невозможно, так как на месте отсутствуют специалисты требуемой квалификации. 

 Возможность организации ОЦО в регионах с низкой стоимостью ресурсной базы. Как правило, сокращение затрат при использовании модели ОЦО возможно за счет организации ОЦО в регионе с более дешевой рабочей силой. Так, например, при переносе учетных функций холдинга из столичных регионов в ОЦО, построенного в Рязани, уже позволяет более чем на 30%-40% сократить затраты на фонд оплаты труда сотрудников. Второй возможной причиной сокращения затрат является возможный эффект масштаба, когда большее число операций может выполняться меньшим числом сотрудников.

 Готовность к стандартизации бизнес-процессов. Эффект масштаба, позволяющего существенно снизить затраты на реализацию функций в ОЦО, можно получить только при условии, что все выводимые в ОЦО операции являются типичными для каждого обслуживаемого в ОЦО подразделения. Именно поэтому готовность к стандартизации передаваемых в ОЦО процессов является крайне важной. В ходе подключения к обслуживанию ОЦО в подразделении холдинга будет необходимо произвести реинжиниринг бизнес-процессов для соответствия стандартам устанавливаемым ОЦО. 

 Низкое качество реализации функций существующими сервисными службами. Учитывая, что основной причиной создания ОЦО, названной руководителями крупного бизнеса, стало именно качество реализации бизнес-процессов, то серьезным мотивирующим стимулом к централизации является плохая работа существующих внутренних сервисных или учетных подразделений и явное недовольство этим фактом, как руководства компании, так и рядовых сотрудников.

 Наличие этих четырех факторов формируют потенциал успешности проекта по централизации бизнес-процессов на базе ОЦО. И вот перед менеджерами встает вопрос: «А как построить собственный ОЦО?». Существует несколько вариантов реализации таких проектов. И первым, лежащим на поверхности, является вариант самостоятельного построения внутреннего операционного центра. 

 Необходимо отметить, что практика существующих ОЦО говорит нам о том, что такой вариант построения ОЦО является достаточно распространенным, но сопряженным с целым рядом сложностей и характерными проблемами.

 Во-первых, реализация проекта займет длительное время, так как компании придется самостоятельно разрабатывать методологию централизуемых процессов, которой на начальном этапе у компании нет, а также просчитывать техническое решение для организации технологической платформы центра. 

 Во-вторых, сложно прогнозируемый результат. Самостоятельная разработка проекта всегда имеет существенные риски неудачи, так как успех зависит от большого количества факторов. И прежде всего, от компетенции собранной команды специалистов. Недостаток опыта у кого-то из сотрудников или невозможность привлечь к работе, в силу высокой занятости, конкретного эксперта может существенно повлиять на качество проработки деталей проекта, который потом не даст ожидаемого эффекта. 

 В-третьих, высокий риск несоблюдения бюджета. При самостоятельной организации ОЦО команде внедрения нередко приходится действовать методом проб и ошибок, некоторые из которых могут существенно затормозить ход реализации проекта и стать причиной простоя большого числа сотрудников. Такие временные задержки, а также необходимость исправлять недостатки ставят под угрозу выполнение заранее выделенного бюджета и требуют от компании дополнительных финансовых затрат. 

 Руководство компании может пойти и по другому пути, воспользовавшись опытом внешних консультантов с уже имеющейся методологией построения ОЦО. Как правило, при таком варианте, время реализации проекта существенно сокращается, а вероятность успеха поддается прогнозированию. Организуя ОЦО для разных компаний консультанты получают практические навыки построения процессов, что позволяет им гораздо быстрее моделировать наиболее оптимальные административные и технические решения, а также прогнозировать практический эффект от централизации функций. 

 Существует и промежуточный вариант, при котором для апробирования решения по централизации можно воспользоваться услугами уже существующих ОЦО аутсорсинг- провайдеров. Нередки случаи, когда именно так появлялись ОЦО как у локального, так и западного бизнеса. Передавая свои процессы на реализацию аутсорсинг-провайдеру, компании получали возможность перенять лучшие практики организации процесса выполнения операций, которые впоследствии могли быть реплицированы во внутренний операционный центр. Как правило, аутсорсинг-провайдер готов оказать, как методологическую, так и техническую поддержку при создании внутреннего ОЦО компании. Привлечение аутсорсинг-провайдера помогает компании наиболее быстро централизовать выбранные процессы, а также с существенно меньшими первоначальными затратами. Это связано с тем, что на этапе передачи процесса провайдеру у компании нет необходимости совершать крупные капитальные затраты на создание технологической инфраструктуры.

Источник: Журнал "Генеральный директор", №4 2014
22.05.2017

Надбавки за разъездной характер работы

Далее
15.03.2017

КОРПОРАТИВНЫЕ ПОДАРКИ ИЛИ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ: особенности бухгалтерского учета и налогообложения

Далее