Контакты
Доверие, основанное на опыте

Трансформация аутсорсинга финансовой функции как отражение потребности CFO.

01.06.2013

Июнь 2013. Журнал «ФИНАНСИСТ» (по материалам доклада на Летней сессии Клуба ФИНАНСИСТ, 2013)

С термином «трансформация» в области финансов, как правило, ассоциируют преобразование локальной отчетности в отчетность по международным стандартам, но в данном материале речь пойдет несколько о другом. Под трансформацией аутсорсинга финансовой функции, прежде всего, подразумевается качественное изменение тех или иных бизнес-процессов организации, которые в свою очередь могут повлиять на эффективность бизнеса в целом. Поэтому основной акцент сделаю на том, каким должен быть процесс аутсорсинга финансовой функции, чтобы стать эффективным и приносить выгоду всем сторонам посредством изменения процессов, управления этими изменениями, управления командой и управления качеством сервиса на всех уровнях взаимодействия с провайдером.

Марина Макаренко, Генеральный директор Intercomp Украина

Рассмотрим также практический кейс, на примере компании, которая является нашим клиентом, о том, как правильно передать бизнес-процесс провайдеру и получить ожидаемый результат.

Наш рынок является в большей степени последователем мировых практик BPO (Business Process Outsourcing). Некоторые идеи приходят из различных информационных источников, таких как ACCA, SSON, исследований, проводимыми представителями большой четверки, Everest Group, Accenture, и конечно же из лучших практик -, Coca-Cola, Nestle и других.

Использование аутсорсинга для проведения финансовых и бухгалтерских операций играет все более важную роль в структурной оптимизации финансовой функции. Трансформация же аутсорсинга финансовой функции показывает, как существующие модели аутсорсинга могут быть изменены и какие средства необходимо для этого использовать.

ВРО является распространенной бизнес моделью на Западе. BPO для западного бизнеса – индустрия; BPO в Украине – скорее «явление», не очень пока распространенное, но активно развивающееся как отдельное направление бизнеса.



Основным полем применения BPO, как правило, являются функции back-office, однако существуют и некоторые функции front-office, для которых существуют эффективные аутсорсинг-решения. (см. рис. «Понятие BPO»)

Понятие BPO


Опыт западного бизнеса помог сформулировать правило для определения возможности и целесообразности использования модели аутсорсинга для реализации процессов компании.

При выполнении одного или всех четырех условий можно говорить с разной степенью вероятности о целесообразности применения модели аутсорсинга для реализации выбранного процесса. (см. рис. «Целесообразность BPO»)

Целесообразность BPO


Что же происходит на практике? На практике, на аутсорсинг передают наименее отлаженные процессы с целью снятия дополнительной нагрузки с сотрудников внутреннего финансового отдела. Поэтому задачей аутсорсера давно перестала быть простая приемка процесса «каким он есть» и выполнения той же рутины, теми же методами, с той же степенью эффективности, что и сама компания. Задачей опытного провайдера как раз и является обеспечение тех основных условий, которые сделают аутсорсинг целесообразным: если отсутствует документация по процессу – ее необходимо создать, вплоть до составления технических заданий и должностных инструкций.

Ежегодные исследования, проводимые одной из крупнейших аудиторских компаний Ernst & Young, показывают, что основными причинами использования крупными западными компаниями модели аутсорсинга связано с возможностью существенно сократить издержки и совершенствовать свои бизнес-процессы, что обеспечивает более высокую эффективность бизнеса в целом. (см. рис. «Причины использования аутсорсинга»)

Причины использования аутсорсинга

В условиях последних кризисных лет именно модель аутсорсинга позволила сократить многие потери крупного и среднего бизнеса за счет возможности BPO провайдеров очень гибко масштабировать собственные услуги. В период экономического роста главной является возможность быстрого увеличения объема оказания услуг, в условиях же кризиса важным преимуществом аутсорсинга выступает возможность резкого сокращения объема операций и снижения за счет этого стоимости реализации переданного бизнес-процесса.

Однако не стоит забывать, что снижения затрат можно добиться только путем правильного построения бизнес-процессов.

На рисунке: «Пример: BPO бухгалтерских функций» представлены классические примеры бизнес-процессов наиболее часто передаваемые провайдеру.


Необходимо заметить, что часть процессов целесообразно оставить на реализации внутри компании, а рутинные некритичные операции отдавать провайдеру.

Как правило, функции управления дебиторской задолженностью и администрирование платежей целесообразней оставлять у владельца процесса (компании-Заказчика), в то время как функции по ведению первичной документации, обработке авансовых отчетов , учету основных средств, работу с клиент-банком, составление бухгалтерской и налоговой отчетности, а также корпоративной управленческой отчетности не составляет труда передать внешнему провайдеру.

Само собой разумеется, что анализ корпоративной отчетности, консолидация при необходимости по группе компаний и принятие управленческих решений на основании полученной информации всегда остается в зоне ответственности самой компании.

Наглядным примером экономической эффективности модели аутсорсинга может служить пример передачи процессов расчета заработной платы и ограниченного ряда операций по документированию кадровых событий в компании аутсорсинг-провайдеру и сравнение затрат на обеспечение данных процессов в аналогичной компании внутренним HR департаментом.

Это пример из исследования ADP/PwC, показывающий, что аутсорсинг расчета заработной платы и кадров позволяет снизить затраты на 18%. (см. рис. «Внутренние ресурсы VS Аутсорсинг»)


Чем же, собственно, отличается типичный аутсорсинг, о котором мы все привыкли слышать, от трансформационного? Если раньше процесс аутсорсинга сводился к тому, что провайдер копировал те или иные функции у заказчика и продолжал так же монотонно их выполнять, но на своей территории, то трансформационный аутсорсинг по своей сути — это стратегический аутсорсинг.

Два основных различия касаются двух основных блоков процесса при передаче на аутсорсинг. Это блок, который касается внедрения проекта, и блок, который относится к фазе регулярного обслуживания. Если мы говорим о внедрении, то здесь неизменно должен работать принцип (цикл) Деминга – PDCA (Plan-Do-Check-Act или Plan-Do-Check-Adjust). Применительно к аутсорсинговой модели, основные фазы такого цикла сводятся к планированию проекта, либо развитию проекта, непосредственно к внедрению, которое состоит из процессной и технической части, а также поддержке и оптимизации «живого» проекта и к периодическому тестированию и повторному анализу.

Какие основные составляющие трансформационного аутсорсинга? Аутсорсинг – это в первую очередь доступ к методологической базе провайдера и отраслевому опыту передовых предприятий. Следовательно, подход при внедрении аутсорсингового проекта должен базироваться на анализе существующей ситуации и разработке альтернативных вариантов моделей процесса. Поэтому комплексным решением при передаче на аутсорсинг финансовых процессов может стать инновационная модель аутсорсинга, призванная не только перенять на себя рутинные задачи заказчика «as is», но и трансформировать существующие процессы управления финансовой функцией с целью повышения эффективности деятельности предприятия в целом. Задача провайдера – предложить клиенту те модели, которые, исходя из практики, являются наиболее эффективными.

Уход от имплантных моделей – многие компании видят целью аутсорсинга лишь перенос рисков, связанных с бухгалтерским учетом на плечи провайдера, не желая менять ничего в структуре рабочего процесса. Отсюда – требование оказания услуги в офисе заказчика. По сути, меняется лишь физический исполнитель той или иной операции, при этом об экономической выгоде такого аутсорсинга по сравнению с ведением функции in-house говорить достаточно сложно, более того – такой принцип работы не принесет дополнительной ценности процессу. Из минусов также отсутствие возможности четко контролировать работу сотрудника со стороны провайдера, и, следовательно, каким-либо образом оптимизировать процесс его работы. Таким образом, данная модель противоречит концепции трансформационного аутсорсинга, как собственно и передача отдельных участков на аутсорсинг без предварительного анализа всего бизнес-процесса на предмет его эффективности. К примеру, прежде чем браться за обработку авансовых отчетов, нужно понять, каким образом построен процесс документооборота в компании, как налажен процесс взаимодействия между отделом бухгалтерии и отделом по расчету заработной платы, а также с сотрудниками, которые ездят в командировки.

Важной составляющей трансформационного подхода является наличие собственной технологической базы провайдера.

Именно благодаря развитой внутренней инфраструктуре провайдер может оптимизировать процессы оказания услуги – посредством автоматизации тех или иных операций, доработки внутреннего ПО под требования клиента, интеграции с ERP системами (ведь ни для кого не секрет, что международные компании используют для внутренних целей тот же SAP, Oracle, Sun Systems, Hyperion, Scala и пр.). Причем, интеграция с ними может осуществляться как на уровне трансформации отчетности либо выгрузки результирующих проводок по осуществленным операциям, либо же в виде ежедневной синхронизации данных с учетной системой заказчика и с учетной системой провайдера.

В последнее время также стали очень популярными так называемые интерактивные решения для взаимодействия с провайдером – порталы для обмена данными, ESS (employee self-service), SAAS (ПО как услуга).

Очень важный момент, который, наверное, представляет наибольшую сложность при внедрении аутсорсинга это управление изменениями. Здесь очень важно после этапа внедрения проекта четко прослеживать показатели KPI проекта. Если говорить о KPI – то расчет эффективности процесса должен вестись как на стороне провайдера, так и на стороне клиента. Зачастую же бывает так, что многие компании для оценки эффективности работы того или иного подразделения пользуются исключительно финансовыми показателями, чего на самом деле недостаточно – стоимость услуг финансового аутсорсинга, ровно как и себестоимость ведения функций in-house зависит от отлаженности и четкости самого процесса, поэтому очень важно контролировать и так называемые операционные метрики. Следовательно, именно тот провайдер, который четко следует такому подходу к контролю качества оказываемых услуг (который непосредственно соответствует требованиям того же стандарта ISO 9001), может предложить оптимальное решение по соотношению цена-качество, а клиент, в свою очередь, объективно оценить эффективность от внедрения. (см. рис. «От типичного к трансформационному аутсорсингу»)


Не каждый аутсорсинг проект успешен.

Важным моментом в обеспечении эффективности применения модели аутсорсинга является обязательное участие Заказчика на всех этапах реализации аутсорсинг проекта. Использование аутсорсинга вовсе не означает, что Заказчик может «отдать процесс и забыть про него». (см. рис. «Как обеспечить успех проекта по переходу на BPO?»)

Основные причины провала проектов по использованию аутсорсинга:

  • Недостаточная подготовка плана по переходу на аутсорсинг:
    • Отсутствие карты операций, недостаточный анализ существующих процессов
    • Отсутствие четкого понимания решаемых задач
    • Отсутствие детального плана выполнение работ по переходу
    • Отсутствие четкого круга лиц вовлеченных в процесс коммуникации на момент перехода на аутсорсинг и в дальнейшей регулярной работе
  • Несоблюдение установленного плана перехода на аутсорсинг
    • Невыполнение или выполнение в недостаточном объеме предварительных работ по передаче процессов провайдеру
    • Отсутствие или ненадлежащее документирование операций
    • Недостаточная коммуникация специалистов провайдера и заказчика
  • Ошибочный выбор провайдера
    • Провайдер не обладает достаточными техническими средствами для реализации проекта
    • Персонал провайдера не обладает нужной квалификацией
    • Процессы провайдера не документированы в должной степени
    • Отсутствует адекватная система управления и контроля
  • Несоблюдение параметров SLA при регулярной работе
    • Невыполнение требований SLA сотрудниками заказчика по срокам и объемам предоставляемой исходной информации
    • Предоставление сотрудниками заказчика некорректных исходных данных
    • Невыполнение требований SLA специалистами провайдера по срокам и объемам выполняемых операций
    • Наличие ошибок в результатах оказания услуг провайдера

Как обеспечить успех проекта по переходу на BPO?


Объем трансформации зависит от бизнес-приоритетов. Единого подхода к использованию модели трансформации, который подошел бы всем, просто не существует.

Различают функциональный подход, при котором результатом становится увеличение/улучшение производительности труда. В нашем случае — улучшение процессов финансовой функции.

А также процессуальный подход, предполагающий стратегический подход к непрерывным процессам, объединяющим функции компании и интегрирующим начальные и конечные процессы.

При этом особо важной задачей в данном подходе является правильная расстановка приоритетов и последовательности для внедрения тех или иных процессов. Крупные задачи разбиваем на подзадачи – в общем, «слона едим по частям». (см. рис. «Поделимся опытом»)


В качестве примера трансформационного аутсорсинга можно привести использование общего центра обслуживания профессионального провайдера аутсорсинговых услуг. Общий центр обслуживания (ОЦО) — наиболее эффективная модель реализации непрофильных бизнес-процессов для компаний — представителей среднего бизнеса, крупных предприятий, а также компаний с холдинговой структурой, имеющих большое количество обособленных подразделений.

Как правило, для централизации существующих процессов компании используют следующие модели:

  • Централизация процессов на базе крупного департамента и выделение в отдельную бизнес единицу;
  • Привлечение внешних консультантов для построения собственного ОЦО;
  • Либо поглощение локального провайдера.

Аналогичных результатов можно добиться и путем передачи процесса аутсорсинг провайдеру, используя его технологическую и методологическую базу для централизации собственных процессов. (см. рис. «Существующие модели централизации»)


Какие преимущества использования ОЦО провайдера по сравнению с организацией ОЦО собственными силами?

В первую очередь, это отсутствие капитальных вложений в проект и возможность запуска проекта в кратчайшие сроки.

При этом как на этапе внедрения проекта, так и в процессе регулярного обслуживания у компании появляется возможность использования методологической и ресурсной базы провайдера и его опыта во внедрении подобных проектов. (см. рис. «Внутренний ОЦО или бизнес-партнер»)


Для наглядной демонстрации эффективности трансформационного аутсорсинга финансовой функции приведем пример из нашей практики — сотрудничество с французской Компанией Декатлон, европейским лидером по разработке, производству и продаже спортивных товаров. (см. рис. «Централизация учетных процессов»)


На сегодняшний день в компании работает более 1500 чел., территориально это 10 магазинов в 6 городах. Одна из основных проблем, с которыми столкнулась компания – это высокая текучесть персонала и одновременно – интенсивный рост численности.

Основной задачей проекта была централизация и автоматизация процесса расчета заработной платы на базе процессингового центра Intercomp, который смог бы поддерживать требования стремительно растущего бизнеса.

Для успешного внедрение любого аутсорсингового проекта необходимо наличие основных фаз внедрения (см. рис. «Внедрение проекта ВРО»):


1 этап. Разработка проекта

Данный этап крайне важен, т.к. он является фундаментом всего BPO проекта.

Роли на этапе – Заказчик:

  • Постановка задачи
  • Формализация требований
  • Подготовка данных

Роли на этапе – Провайдер

  • Анализ ситуации
  • Определение порядка и характера изменений в процессах
  • Выработка разворачиваемого решения

Формирование, согласование и подписание SLA

2 этап. Реализация проекта

Основные технические работы выполняются провайдером:

  • Адаптация инфраструктуры
  • Настройка приложений
  • Формирование баз данных
  • Разворачивание коммуникационной системы
  • Обеспечение прав доступа к коммуникационной системе
  • Отработка коммуникаций

Участие Заказчика необходимо

  • Проведение административной и кадровой реорганизации
  • Оповещение сотрудников
  • Изменение внутренних процедур (формальная часть)
  • Оповещение контролирующих органов (при необходимости) и банков
  • Ответы на вопросы специалистов провайдеров
  • Обучение сотрудников Заказчика

На данном этапе возможно проведение тестирования в режиме «параллельного» сервиса (в качестве финальной проверки)


3 этап. Совершенствование процессов

Крайне важной является роль Заказчика, т.к. только он может дать оценку:

  • Полноты сервиса
  • Удовлетворительности результатов
  • Качеству коммуникаций
  • Необходимости изменений

На основе задокументированной оценки Заказчика провайдер производит изменения в текущих процедурах.

Все изменения должны фиксироваться на всех документальных уровнях (SLA, SOW, инструкциях).

Процесс изменения процедур не одноразовый, совершенствование процессов происходит постоянно.

Важным моментом является организации системы контроля над текущими процессами и производимыми изменениями.

В результате сотрудничества клиент получил дополнительную выгоду – доступ к методологической ресурсной базе провайдера, и добился снижения административных и финансовых рисков, поскольку договор аутсорсинга предусматривает полное покрытие тех или иных финансовых штрафных санкций в случае ошибки провайдера.


В завершение хотелось бы добавить, что настоящее достижение успешной трансформации финансов — это повышение стоимости компании, создание конкурентного преимущества. Передача процессов на аутсорсинг свидетельствует, в том числе, о прозрачности бизнеса, что может сыграть решающую роль во взаимоотношениях с инвесторами, особенно зарубежными. У компаний появляется возможность заполучить дефицитных высококвалифицированных специалистов и совершить качественный рывок в развитии. (см. рис. «Результат сотрудничества»)

22.05.2017

Надбавки за разъездной характер работы

Далее
15.03.2017

КОРПОРАТИВНЫЕ ПОДАРКИ ИЛИ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ: особенности бухгалтерского учета и налогообложения

Далее