Контакты
Доверие, основанное на опыте

Трансформация аутсорсинга финансовой функции.

01.04.2013

Апрель 2013. Журнал Генеральный Директор, Киев, Украина.

В современной мировой экономике основной задачей и одновременно проблемой для финансовых руководителей стало формирование и развитие оптимальной финансовой модели с целью повышения производительности бизнеса. При этом главную сложность составляет выбор правильного подхода к построению либо реорганизации бизнес-процессов.

Марина Макаренко, Генеральный директор Intercomp Украина

В первую очередь, такой подход должен базироваться на анализе опыта передовых предприятий и разработке альтернативных вариантов моделей процесса. Использование отраслевого опыта специалистов других предприятий, а также методологических наработок профессионалов в конкретной области исключительно важно для успешного выполнения проекта. Разумеется, существует масса способов получения такого опыта – общение специалистов из разных предприятий посредством участия в профильных конференциях, семинарах, выставках, хэдхантинг, использование готовых моделей бизнес-процессов либо привлечение внешних консультантов. Однако комплексным решением данной проблемы может послужить инновационная модель аутсорсинга, призванная не только перенять на себя рутинные задачи заказчика “as is”, но и трансформировать существующие процессы управления финансовой функцией с целью повышения эффективности деятельности предприятия в целом.


Типичный или трансформационный аутсорсинг?

Использование аутсорсинга для проведения финансовых и бухгалтерских операций операций играет все более важную роль в структурной оптимизации финансовой функции. Трансформация аутсорсинга финансовой функции показывает, как существующие модели аутсорсинга могут быть изменены и какие средства необходимо использовать, чтобы стать более эффективным. Посредством использования анализа бизнес-процессов, трансформации процессов и управления изменениями, при переходе от одной модели к другой, аутсорсинг может стать более эффективным и не только повысить показатели финансовой функции, но и повлиять на весь бизнес в целом.

Некоторые руководители используют аутсорсинг с целью передачи неключевых видов деятельности либо сокращения издержек (расчет заработной платы, расчеты с поставщиками, работу с дебиторской задолженностью, бухгалтерскую, налоговую и корпоративную отчетность, комплексное ведение бухгалтерского учета, постановку бухгалтерского и налогового учета), в то время как другие воспринимают аутсорсинг финансовой функции как способ трансформировать весь бизнес, а не только улучшения финансовой функции. Независимо от конечной цели, трансформация – это путь не только для повышения производительности, но и для эволюции финансовой модели предприятия.

Трансформационный аутсорсинг по своей сути – это стратегический аутсорсинг. Все большее число компаний склоняются к более сложному подходу к аутсорсингу и используют его для получения доступа к конкурентным навыкам, повышения уровня обслуживания и своей способности реагировать на потребности переменчивого бизнеса. При этом залогом эффективности стратегического аутсорсинга выступает доверие. Открытые, построенные на доверии отношения – это то, что позволяет руководителям делить контроль со своими бизнес партнерами. В свое время с целью изучения инновационных практик Институт стратегических изменений компании Accenture проинтервьюировал вовлеченных в аутсорсинг гендиректоров из 26 организаций. 65 процентов этих организаций состоят в тесных отношениях с партнерами по аутсорсингу, с целью создать поддержку своим операциям и держаться на уровне лучших отраслевых практик.

Подходы к финансовой трансформации

Объем трансформации зависит от бизнес-приоритетов. Единого подхода к использованию модели финансовой трансформации, который подошел бы всем, пока не существует. Для некоторых организаций трансформация заключается в улучшении процессов финансовой функции (функциональный подход, результат – увеличение/улучшение производительности труда). Для других - это бизнес-решение, которое представляет собой фундаментальное изменение видения и основной цели изменения финансовой деятельности (процессуальный подход, стратегический подход к непрерывным процессам,объединяющим функции компании и интегрирующим начальные и конечные процессы, результат – выгода для бизнеса). Трансформация, в основе которой лежит выгода для бизнеса, признает важность и влияние финансов на организацию и имеет целью получение ценных бизнес-результатов.

Как пример - использование общего центра обслуживания профессионального провайдера аутсорсинговых услуг. Общий центр обслуживания (ОЦО) – наиболее эффективная модель реализации непрофильных бизнес-процессов для компаний представителей среднего бизнеса и крупных предприятий, а также для компаний с холдинговой структурой.

Общий центр обслуживания аутсорсинг провайдера – прекрасная альтернатива для компаний:

  • желающих сконцентрироваться только на решении задач основного бизнеса;
  • не обладающих запасом времени для разработки необходимой методологии;
  • не выделивших бюджета для организации собственного ОЦО.

Т.о. тактическая деятельность может быть сфокусирована на аутсорсинге единого операционного процесса. Или проект может быть более трансформационным, как, например, создание комплексного подразделения совместного обслуживания, чтобы способствовать достижению целей всей компании.


Как заставить аутсорсинг работать в направлении трансформации финансовых функций?

Для достижения этой цели необходимо следовать трем основным этапам имплементации проекта:

Этап 1. Планирование работ Этап 2. Реализация Этап 3. Корректировка процессов

Исследование и анализ:

  • Изучение текущих процессов компании
  • Анализ применимости практики провайдера
  • Анализ рисков

Изменение процедур:

  • Изменение обязанностей сотрудников
  • Внедрение новых инструкций
  • Оповещение персонала

Контроль результатов внедрения:

  • Тестовые расчеты
  • Проверка процедур и операций
  • Корректировка требований

Планирование:

  • Подготовка плана
  • Расчет параметров оценки выполнения операций

Подключение технических систем:

  • Настройка технических и программных средств
Корректировка договоренностей:

  • Изменение соглашений
  • Формализация неучтенных ранее требований

Согласование:

  • Объем и операционная модель
  • Определение общего решения

Тестирование:

  • Тестирование
  • Параллельный расчет

Изменение процессов:

  • Изменение процедур и операций

Часто в нашей практике мы сталкиваемся с тем, что компании не анализируют существующие бизнес-процессы и, тем более, не совершенствуют их. Процессу расчета заработной платы зачастую не уделяется должное внимание - сотрудники отдела бухгалтерии работают по принципу «так у нас принято», передают друг другу по наследству неточности в начислениях и удержаниях и не применяют лучший опыт в области оптимизации расходов на фонд оплаты труда. При использовании трансформационного аутсорсинга у компании есть возможность вместе с объективной оценкой о текущем состоянии дел получить профессиональную консультационную поддержку в области анализа, оптимизации бизнес-процессов и расходов на персонал.

Для наглядной демонстрации эффективности трансформационного аутсорсинга финансовой функции приведем пример из нашей практики – сотрудничества с Торгово-промышленной группой компаний. Количество юридических лиц в группе – 5, количество сотрудников – 3000+, процесс централизованный провайдером: расчет заработной платы.

В процессе внедрения проекта был проведен анализ текущего процесса расчета, создана библиотека существующих начислений и удержаний, выработаны рекомендации по выводу определенных видов начислений (ранее проводимых как премии) из фонда оплаты труда путем официального оформления всех доплат в виде нормативных документов - Политики об оплате труда, Положения о премировании, Политики по компенсациям и льготам. Только в результате данного изменения экономия на ФОТ за год составила порядка 17%. Помимо этого был оптимизирован процесс обмена данными для расчета заработной платы с отделом кадрового делопроизводства и отделом бухгалтерского учета компании. Как следствие - ресурсы 2 сотрудников вышеупомянутых отделов компании-партнера освобождены от непосредственного участия в процессе расчета заработной платы, что позволило им сфокусироваться на своих стратегических задачах.

«Вместе с тем, прослеживается тесная связь между амбициями руководителя и моделью финансовой трансформации. Если главной целью организации является эффективность финансовой функции, необходимо выбирать аутсорсинг с отдельным фокусом на подключении к операционной системе провайдера. При наличии инвестиционных средств и необходимости быстрых изменений аутсорсинг будет лучшей опцией, поскольку он обеспечивает эффективность, гибкость, универсальность и постоянное совершенствование процессов.» (из отчета АССА: «Финансовая трансформация: мнение экспертов о совместном обслуживании и аутсорсинге», 2012)

Критерии выбора провайдера:

Существует 3 критерия, пользуясь которыми можно правильно оценить потенциальных аутсорсинг партнеров, и сделать правильный выбор. Это – экономическая целесообразность, ресурсная базапровайдера и административно-репутационные характеристики.

Для оценки потенциального партнера прежде всего необходим исходный параметр, по которому можно будет оценить экономическую целесообразность аутсорсинг модели. Таким параметром является текущая себестоимость выполнения процесса в компании заказчика. Вопреки распространенному мнению, себестоимость процесса - это не только заработная плата сотрудников, выполняющих работы в рамках данной бизнес-функции, но и большое количество других затратных статей, связанных с реализацией этой функции (см. детальную таблицу затрат в материале ГD «Мировые тренды аутсорсинга бизнес-процессов», март 2013).

После проведения первичной оценки себестоимости передаваемого процесса начинаем анализ экономической составляющей предложений потенциальных аутсорсинг провайдеров.

Говоря о стоимости подключения к услугам провайдера, необходимо пояснить, что процесс перехода на аутсорсинг предполагает проведение ряда предварительных работ, которые проводятся до начала регулярного обслуживания и оплачиваются заказчиком отдельно. В рамках предварительных работ, помимо решения технических вопросов, таких как: выделение ресурсов ИТ-инфраструктуры провайдера, настройки и кастомизации программных решений, подготовки форматов предоставления результатов оказания услуг и т.д., специалисты провайдера проводят ряд мероприятий по анализу действующих процессов в компании заказчика и предлагают пути их оптимизации, а в ряде случаев проводят проверку корректности существующих данных у заказчика.

Также для успешной реализации аутсорсингового проекта важным аспектом являются сроки выполнения всех операций, так как бизнес-процессы компании заказчика тесно взаимосвязаны с результатами, предоставленными провайдером. Именно поэтому сроки выполнения работ могут оказать существенное влияние на экономическую эффективность проекта в целом.

Ресурсная база провайдера

Выполнение всех требований заказчика возможно только при наличии у провайдера достаточной ресурсной базы, оценка которой позволяет дать ответы на следующие вопросы:

  • Обладает ли провайдер необходимым количеством сотрудников для реализации проекта по передаче процессов в зону ответственности провайдера?
  • Как правило, для реализации крупномасштабных проектов даже наиболее крупным провайдерам приходится расширять свой штат, но основной состав команды для реализации проекта уже должен быть у провайдера. В противном случае высоки риски срыва сроков проекта по внедрению аутсорсинга, так как найм и адаптация новых сотрудников требует времени, и любая задержка в процессе набора нового персонала может стать критичной.

  • Обладают ли сотрудники провайдера необходимой квалификацией для выполнения работ в рамках проекта по передаче процессов в зону ответственности провайдера?
  • Квалификация персонала провайдера является одним из ключевых критериев оценки потенциального аутсорсинг партнера. В связи с этим целесообразно проверить наличие у сотрудников провайдера документов, подтверждающих их квалификацию (например, сертификатов профессиональных бухгалтеров), существование в компании системы обучения и повышения квалификации персонала, а также частоту проведения таких мероприятий. Хорошим показателем является факт наличия в штате «узких» специалистов – сотрудников с большим опытом работы и специализацией в определенных областях учета.

  • Обладает ли провайдер необходимым методологическим опытом?
  • Успешное внедрение аутсорсингового решения во многом зависит от уровня компетенции провайдера, его методологического опыта. Вероятность того, что переход на аутсорсинг пройдет безболезненно и принесет ожидаемые результаты, существенно выше, если провайдер успешно реализовывал проекты с компаниями одного профиля и масштаба с заказчиком, а значит, уже обладает апробированной методологией и опытом управления подобными проектами. Помочь в оценке данного критерия могут рекомендации и примеры успешного сотрудничества с существующими клиентами провайдера.

  • Обладает ли провайдер системой контроля и управления качеством предоставляемых услуг?
  • Наличие у провайдера системы контроля качества оказываемых услуг повышает вероятность успешной реализации аутсорсинг проекта, т.к. ее наличие позволяет сократить риски невыполнения провайдером своих обязательств. Также необходимо отметить, что организация эффективной системы контроля качества оказываемых услуг невозможна без тщательного документирования всех операций. Поэтому, при выборе аутсорсинг провайдера целесообразно отдавать предпочтение тем провайдерам, чья деятельность строго регламентируется внутренними документами и контролируется системой управления качеством предоставляемых услуг.

  • Обладает ли провайдер достаточными техническими средствами?
  • Для понимания возможности реализации аутсорсинг проекта необходимо провести анализ оснащенности провайдера техническими средствами и решениями. Наличие у провайдера собственной развитой ИТ-инфраструктуры и специализированных программных решений может говорить об уровне профессионализма провайдера. Проводя анализ, необходимо не только учитывать текущее состояние и загрузку ИТ-инфраструктуры, но и оценить потенциальные возможности быстрого расширения технических средств провайдера, так как это может быть необходимо при увеличении масштаба аутсорсингового проекта.

Административно-репутационные характеристики

Одновременно с оценкой ресурсной базы проводится отбор потенциальных провайдеров и по административно-репутационным критериям, к которым относятся: срок работы компании на рынке, профильность бизнеса по оказанию услуг аутсорсинга, четкость договорных отношений, наличие страхования профессиональной ответственности и объем ущерба, покрываемого страховой компанией, рекомендаций клиентов.

Также рекомендую обратить внимание на место аутсорсингового направления в бизнесе потенциального провайдера. Практика показывает, что компании, для которых аутсорсинг бизнес-процессов является основным видом деятельности, более мотивированы на достижение максимальных результатов при обслуживании клиентов и с большей степенью вероятности обладают высокотехнологичными специализированными решениями для качественного оказания услуг.

Процесс выбора аутсорсинг провайдера имеет ключевое значение для успешной реализации аутсорсингового проекта и получения компанией заказчиком максимальной выгоды. Именно поэтому заказчикам необходимо крайне ответственно подходить к процессу отбора потенциальных аутсорсинг партнеров.


Успех финансовой трансформации зависит от управления изменениями

Соглашусь с выводами отчета АССА, что управление изменениями считается одним из наибольших барьеров к успеху. В то время как большинство финансовых руководителей подчеркивают важность хорошей коммуникации, некоторые из них фокусируются на сути изменения – способности организации работать по-новому.

Проблема с изменениями в финансах заключается в том, что компании не столько обеспокоены процессом, сколько им нужен результат. Следовательно, когда меняется финансовый процесс, считается, что это изменение является лишь пустой тратой времени и сил. Ограниченная поддержка руководства за пределами финансового подразделения и нежелание принимать новые правила означает, что зачастую сохраняется статус-кво.

Персонал является ключом в достижении финансовой трансформации путем использования аутсорсинга. Наиболее распространенными проблемами, с которыми сталкиваются аутсорсинг-провайдеры, являются неэффективные коммуникационные планы, недостаточность навыков по управлению программой и нехватка ресурсов у клиента для изменений.


Услуги и их предоставление

Среди клиентов бытует мнение, что если сокращение расходов и можно достичь, то улучшения в предоставлении услуг достичь сложнее. Качественная услуга – это не просто соблюдение соглашения об уровне обслуживания (SLA).

Преимущества использования аутсорсинга очевидны и находятся в более широкой плоскости. Во-первых, заказчик получает возможность сосредоточиться на стратегических бизнес-процессах, не отвлекая внутренние ресурсы на выполнение второстепенных или непрофильных функций. Во-вторых, сокращаются издержки компании-заказчика — как правило, стоимость услуг сторонней компании, принявшей на себя выполнение определенных функций, оказывается меньше совокупных прямых и косвенных затрат на решение задач собственными силами. В результате совершенствуется структура предприятия, она становится более гибкой и динамичной, быстрее и лучше адаптируется к изменениям рыночной ситуации. Передача процессов на аутсорсинг свидетельствует, в том числе, о прозрачности бизнеса, что может сыграть решающую роль во взаимоотношениях с инвесторами, особенно зарубежными. У компаний появляется возможность получить дефицитных высококвалифицированных специалистов и совершить качественный рывок в своем развитии.

Основной вывод отчета АССА - от аутсорсинга, как инструмента финансовой трансформации, просто нет обратного пути. Даже если экономия расходов на персонал со временем снизится, все равно будут преобладать другие выгоды удаленного предоставления финансовых услуг: постоянное совершенствование финансовых процессов, лучшее управление финансовыми операциями, большая производительность.

Настоящим достижением успешной трансформации финансов является повышение стоимости компании, создание конкурентного преимущества. Постоянное использование аутсорсинга является свидетельством того, что приоритетом для финансовых директоров является реорганизация и трансформация финансовой деятельности. Эти изменения представляют собой прекрасную возможность для финансовых специалистов управлять будущим успехом организаций.

22.05.2017

Надбавки за разъездной характер работы

Далее
15.03.2017

КОРПОРАТИВНЫЕ ПОДАРКИ ИЛИ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ: особенности бухгалтерского учета и налогообложения

Далее