Эффективные решения. Централизация учетных процессов на базе ОЦО: выбор модели, механизмов и оптимальных форматов

Октябрь 2013, Журнал «Генеральный Директор». Киев, Украина.

Современные тенденции предъявляют к бизнесу все более жесткие требования по обеспечению собственных бизнес-процессов и требуют постоянной оптимизации деятельности компании. Для сохранения конкурентоспособности компании вынуждены искать способы повышения эффективности своих процессов, для чего инициируется ряд проектов, таких как проекты по оптимизации налогообложения, проекты по внедрению ERP-систем, проекты по усовершенствованию организационной структуры и внутренних взаимодействий и прочее. В этом материале мы рассмотрим возможные альтернативы стандартным подходам к построению бизнес-процессов - инсорсинг и аутсорсинг.

Марина Макаренко, Интеркомп
Марина Макаренко, Генеральный директор Intercomp Украина

Термин «аутсорсинг» происходит от английского outsourcing и обозначает передачу какой-либо функции (в данном случае – ведение бухгалтерского учета) сторонней организации.

Термин «инсорсинг», соответственно, происходит от английского in-sourcing и предполагает передачу функции специализированной организации или подразделению, создаваемому внутри компании. Данную специализированную организацию или подразделение принято называть Общим Центром Обслуживания (англ. – Shared Service Center), или сокращенно ОЦО.

Общий Центр Обслуживания - это централизованный процессинговый центр, который оказывает услуги по выполнению вспомогательных и учетных функций для внутренних клиентов – подразделений Компании.

Общий Центр Обслуживания (ОЦО) должен соответствовать следующим основным критериям:

  • Высокая степень независимости внутри Компании;
  • Ориентация на клиента, оказание услуг для подразделений Компании, так как будто бы они являются внешними клиентами;
  • Стандартизация процессов, единый подход к обслуживанию клиентов вне зависимости от расположения и локальных условий;
  • Создание и применение Соглашений об уровне обслуживания (SLA);
  • Постоянное улучшение процесса оказания услуг, разработка и применение best practices;
  • Максимальная автоматизация выполняемых операций;
  • Измерения процесса оказания услуги, подсчет KPI по количеству и качеству выполнения операций, расчет целевых показателей и отклонений и от них.
  • Регулярная оценка качества предоставляемых услуг;
  • Эффективное планирование внутренних ресурсов, ориентация на сокращение издержек.

Основными целями организации Общего Центра Обслуживания являются сокращение затрат на вспомогательные функции и повышение качества их выполнения, однако общий список выгод которые предоставляет перспектива использования ОЦО существенно больше:

  • Сокращение затрат на выполнение переданных в ОЦО;
  • Повышение качества выполнения функций переданных в ОЦО;
  • Эффективная передача знаний по выполняемым функциям и совершенствование процессов работы;
  • Повышение контроля над функциями, переданными в ОЦО;
  • Стандартизация процессов выполняемых в ОЦО;
  • Снижение рисков связанных с выполнением функций переданных в ОЦО;
  • Снижение зависимости от собственных сотрудников;
  • Повышение показателя утилизация ресурсов;
  • Улучшение адаптивности к изменению внешних условий;
  • Предоставление карьерных перспектив для работников ОЦО;
  • Обеспечение свободного доступа к информации о выполнении функций необходимой для принятия решений;
  • Повышение удовлетворенности сотрудников компании, по итогам получения внутренних сервисов которые предоставляет ОЦО;
  • Обеспечение прозрачности затрат на выполнение функций переданных в ОЦО;

В рамках создания ОЦО нужно ориентироваться на модель управления, при которой сама компания будет в большей степени концентрироваться на организации и развитии центров прибыли, передав вспомогательные и учетные функции ОЦО как отдельной бизнес-единице. Такой подход позволяет компании добиться не просто оптимизации затрат и повышения качества администрирования, но и получить стратегические преимущества за счет создания ОЦО, поскольку высвобожденные управленческие и финансовые ресурсы могут быть направлены на развитие бизнеса и максимизацию прибыли.

Вне зависимости от модели организации ОЦО это должна быть вертикально интегрированная структура, не связанная напрямую с основной деятельностью компании и выполняющая роль провайдера услуг для поддержки бизнеса компании.

Общий центр обслуживания целесообразно создавать в компаниях с развитой филиальной сетью или с большим количеством территориально распределенных дочерних компаний.

Список процессов, которые могут быть переданы в ОЦО довольно обширный и зависит от специфики бизнеса компании (Рис.1).

Рис 1. Области применения ОЦО.

Бухгалтерский учет и финансы Расчет заработной платы и кадровый учет IT Обслуживание клиентов
  • Ведение главной книги и налогового учета;
  • Работа с банком;
  • Работа с подотчетными лицами;
  • Реализация;
  • Расчеты с поставщиками;
  • Товарный и материальный учет;
  • Учет основных средств;
  • Финансовое планирование и администрирование;
  • Подготовка бухгалтерской, налоговой и финансовой отчетности;

  • Кадровый учет;
  • Управление льготами и компенсациями;
  • Расчет заработной платы;

  • Техническая поддержка и обучение пользователей;
  • Администрирование ПО и инфраструктуры;
  • Управление аккаунтами пользователями и правами доступа;
  • Закупка лицензий и оборудования;

  • Администрирование заказов клиентов;
  • Поддержка пользователей;
  • Работа с жалобами и обращениями клиентов;
  • Call-центр;

Необходимо различать создание Общего Центра Обслуживания как комплексного проекта, направленного на реорганизацию бухгалтерии и повышение эффективности работы бухгалтера, и обычную централизацию бухгалтерии.

Создание Общего Центра Обслуживания возможно в форме:

  • Единого ОЦО, т.е. центра, обслуживающего все участки учета по всем дочерним компаниям. Данный способ организации дает максимальный эффект масштаба и минимизацию затрат на административную поддержку.
  • Региональных ОЦО как ряда центров, обслуживающих все участки учета по дочерним компаниям в пределах страны/региона. Данный способ организации является интересным для распределенной по часовым поясам группы компаний – для устранения временного промежутка между временем работы бухгалтерии и временем работы основных подразделений.
  • ОЦО как центров экспертизы по отдельным участкам учета. Каждый из центров обслуживает отдельный участок учета (например, учет ОС, учет заработной платы и др.) по всем дочерним компаниям и аккумулирует экспертизу по данному участку.

Внедрение ОЦО требует параллельного внедрения системы документооборота между ОЦО и обслуживаемыми структурами. Оптимальной является интеграция системы электронного документооборота и учетной системы, которая выражается в:

  • Привязке документа из системы документооборота к документу из учетной системы, для возможности быстрого поиска оригинального документа, явившегося основанием для отражения операции в учете;
  • Штрих-кодирование подготовленных в учетной системе документов, направленных на подписание клиенту ОЦО. Подписанный документ повторно размещается в системе документооборота и по штрих-коду позволяет однозначно идентифицировать и привязать его к исходному документу учетной системы.
  • Для типовых унифицированных форм либо для типовых форм, согласованных между ОЦО и клиентом – настройка автоматического создания и заполнения заданных полей документа учетной системы. Поскольку функции распознавания могут работать по-разному в зависимости от качества исходного документа, то в ответственности бухгалтера, осуществляющего обработку данных документов, остается проверка созданного и заполненного документа системы, внесение при необходимости корректировок и его последующее проведение.

Также зачастую внедрению ОЦО сопутствует внедрение унифицированной учетной системы. Внедрение учетной системы в данном случае является инструментом, призванным создать условия для стандартизации и оптимизации учетных процессов в рамках группы компаний. В наших условиях для создания ОЦО для обеспечения бухгалтерской функции, как правило, используются платформы либо 1С, либо SAP – для более крупных компаний. 1С как платформа в большей степени отвечает требованиям украинского законодательства в части ведения учета и подготовки отчетности. Однако SAP как комплексная ERP-система предоставляет расширенные возможности для интеграции учетной функции с остальными бизнес-процессами предприятия.

Возможные подходы к организации ОЦО.

Проект по созданию Общего центра обслуживания это весьма сложное и дорогостоящее мероприятие, которое требует вовлеченности менеджмента компании и участия квалифицированных специалистов, имеющих экспертные навыки по специфике предметной области. Проект по созданию ОЦО помимо реорганизации процессов и перераспределения полномочий так же потребует решения дополнительных административных, финансовых, юридических и технических вопросов, таких как:

  • Выбор оптимальной локации для ОЦО;
  • Определение организационно правовой формы функционирования ОЦО;
  • Управление изменениями в компании;
  • Организация ИТ-инфраструктуры и внедрения специализированного программного обеспечения.

Основными отличиями ОЦО от централизованной бухгалтерии являются качественный переход от внутреннего учетного подразделения с присущими ему недостатками (отсутствия у сотрудников мотивации и карьерных перспектив, низкой квалификации менеджерского ресурса, слабой инициативности, неконтролируемости и непрозрачности операций, нежелания улучшать процессы и делиться знаниями и т.п.) к высокоорганизованной и независимой структуре внутреннего провайдера услуг.

Проект по организации Общего центра обслуживания любой функциональной направленности, как правило, разделяется на 4 фазы.

Рис.2 . Фазы проекта по организации ОЦО.

Фаза 1. Анализ Проведение анализа релевантных бизнес-процессов «as is». Выделение бизнес-процессов, которые передаются в ОЦО
Определение требований к персоналу ОЦО, план по численности персонала и организационная структура
Определение требований к помещению и оборудованию ОЦО
Определение требований к ИТ-обеспечению и бизнес-приложениям необходимых для обеспечения работы ОЦО
Определение требований к безопасности и защите информации
Анализ юридических и налоговых аспектов работы ОЦО
Анализ бюджета проекта по организации ОЦО
Анализ рисков проекта по организации ОЦО
Определение требований к команде проекта по организации ОЦО
Разработка детального календарного плана выполнения проекта
Фаза 2. Дизайн Подбор команды проекта по организации ОЦО
Разработка детальной карты бизнес-процессов ОЦО
Разработка рабочих инструкций и процедур взаимодействия ОЦО с подразделениями компании
Разработка плана по управлению изменениями, адаптации персонала, миграции процессов и систем
Разработка дизайна на программное обеспечение необходимое для работы ОЦО
Разработка спецификации на ИТ-обеспечение
Разработка процедур проверки и обеспечения качества
Поиск и аренда (покупка) помещения для ОЦО, при необходимости
Разработка плана управления и реагирования рисками
Разработка Соглашений об уровне обслуживания
Разработка KPI по основным процессам работы ОЦО
Фаза 3. Развертывание Развертывание офисной инфраструктуры ОЦО
Развертывание ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений ОЦО
Подбор персонала ЕЦО или перевод сотрудников из других подразделений
Обучение персонала ОЦО
Перевод процессов в ОЦО в соответствии с Планом по управлению изменениями
Отработка процедур взаимодействия ОЦО с подразделениями Компании
Пилотный проект по развертыванию ОЦО для части процессов или подразделений
Развитие пилотного проекта на все процессы/подразделения
Перевод ОЦО в режим промышленной эксплуатации.
Фаза 4. Оптимизация Расчет фактических и целевых KPI
Анализ удовлетворенности потребителей услуг ОЦО
Разработка плана постоянных изменений и улучшений

Повышение производительности работы сотрудников в ОЦО достигается за счет выполнения сотрудниками однотипных автоматизированных операций в рамках своего участка учета, одновременно по нескольким обслуживаемым организациям. В рамках внутренней бухгалтерии организовать деятельность подобным образом, как правило, не представляется возможным в силу отсутствия необходимого объема однотипных функций.

Также производительность при внедрении ОЦО повышается за счет эффекта масштаба. Приведем пример: при возникновении вопроса в части методологии учета (например, изменение законодательства) в случае внутренней бухгалтерии – бухгалтер самостоятельно ищет ответы в открытых источниках, при необходимости и наличии возможности обращается к юристам, либо за разъяснениями в контролирующие органы. Таким образом, в каждой из компаний группы, где существует внутренняя бухгалтерия, по одному и тому же вопросу происходят потери рабочего времени. В случае ОЦО возникший вопрос направляется эксперту-методологу, который производит анализ законодательства и правоприменительной практики по данному вопросу и информируют всех вовлеченных сотрудников о рекомендациях. Таким образом, существенно экономится время на решение вопроса и повышается качество полученного ответа, т.к. решением вопроса занимается сотрудник, имеющий соответствующую квалификацию.

Аналогично приведенному примеру по методологии учета упрощается разрешение прочих вопросов – начиная от системной ошибки, исправляемой специалистами поддержки единожды и далее тиражируемой на все вовлеченные клиентские базы, и заканчивая юридическими, кадровыми и иными вопросами.

Для принятия решения об экономической целесообразности внедрения ОЦО по вашей организации является создание технико-экономического обоснования проекта (далее – ТЭО).

При разработке ТЭО на рассматриваемый горизонт планирования сравниваются дисконтированные денежные потоки по текущему варианту организации бухгалтерской функции (текущие затраты на бухгалтерию с учетом инфляции и допущений по росту бизнеса) и потоки по варианту создания ОЦО, которые в свою очередь делятся на:

  • Капитальные затраты на создание ОЦО (сюда, как правило, включают затраты на найм, перевод, высвобождение персонала, затраты на внедрение систем и организацию ИТ-инфраструктуры, затраты на подбор и ремонт помещения, организацию новых рабочих мест, затраты на внешних консультантов и проектную команду)
  • Операционные затраты ОЦО (ФОТ бухгалтеров в ОЦО и административного персонала ОЦО, все сопутствующие накладные расходы аналогично статьям затрат на внутреннюю бухгалтерию).

По результатам оценки текущих и будущих денежных потоков производится расчет показателей NPV, IRR, периода окупаемости проекта и принимается решение о целесообразности создания ОЦО. Один из основных факторов, влияющих на операционные затраты ОЦО в части ФОТ и аренды (а данные статьи затрат по опыту являются наиболее существенными), является город расположения ОЦО. Выбор города должен производиться с учетом фактического расположения бизнеса компании, с разумным компромиссом между уровнем оплаты труда и доступностью квалифицированной рабочей силы.

Альтернативой создания внутреннего ОЦО является передача учета специализированной организации. В этом случае специализированной организацией будут предложены решения в части документооборота, в части учетной системы, которые уже зарекомендовали себя для других клиентов компании. Компании, столкнувшейся с необходимостью реорганизации учета, не придется тратить существенные средства на «изобретение велосипеда», т.к. специализированная аутсорсинговая организация должна иметь апробированные подходы и разработки.

Важным отличием аутсорсинга от инсорсинга, традиционно вызывающим беспокойство у руководителей, является передача конфиденциальных данных в части учета и расчета заработной платы на сторону. Критичным в данном случае является выбор надежного поставщика услуг по ведению бухгалтерского учета, гарантирующей соблюдение требований клиента с точки зрения аспектов:

  • Юридического, т.е. соответствующий аспект закреплен договором оказания услуг.
  • Технического, т.е. поставщик должен иметь все технические возможности обеспечить сохранность, целостность и конфиденциальность информации и данных, обрабатываемых при оказании услуг. Одним из гарантов наличия у специализированной организации данной возможности является регулярное прохождение ею аудита по стандартам SSAE 16.

Важным гарантом надежности является помимо вышеперечисленного и репутация поставщика, поэтому при его выборе важно обратить внимание на регулярно публикуемые рейтинги аутсорсинговых компаний.

Передаче на аутсорсинг/инсорсинг могут подлежать не только бухгалтерская функция, но и прочие поддерживающие функции в компании. Основным критерием для выбора функций к передаче является возможность выделения ее транзакционной составляющей, т.е. возможность постановки функции «на поток». Традиционно передаваемыми на аутсорсинг/инсорсинг функциями помимо ведения бухгалтерского учета также являются кадровое администрирование и ИТ-поддержка. Создание многофункционального ОЦО (т.е. центра, предоставляющего услуги по нескольким направлениям) либо передача на аутсорсинг нескольких функций одновременно позволит при грамотной организации достигнуть синергии по данным направлениям за счет оптимизации и стандартизации взаимодействия между функциями.